Hallo Julia, hallo Thorsten, ich freue mich, dass ihr uns heute einen Einblick gebt, was bei dieser Entwicklung die zentralen Aspekte und Herausforderungen waren und teilweise heute noch sind. Doch bevor wir richtig ins Thema einsteigen, erzählt uns erstmal etwas über eure Person bzw. Rolle.
Julia: Sehr gerne. Ich bin Informatikerin und habe meine Wurzeln in der Programmierung und in agilen Softwareprozessen. Letzteres impliziert vor allem, die Dinge richtig zu tun. Etwas richtig zu tun hilft jedoch nicht, wenn es nicht das Richtige ist. Darum bin ich weiter in Richtung UX und Design Thinking gegangen. Dem Lean Startup-Ansatz folgend führte mein Weg mich dann weiter in die Venture-Validierung und datengetriebene Produktentwicklung bzw. Produktmanagement.
Zudem hat mich das Thema Selbstführung und Leadership schon immer begeistert und viele Jahre begleitet. Als Chapter Lead Engineering Management liegt mein Fokus nun darauf, dass wir für unsere Kundinnen datengetrieben und effizient die richtigen Produkte entwickeln. So verbinde ich meine Leidenschaft für Leadership mit der Entwicklung von guten Produkten.
Das klingt spannend! Und du, Thorsten?
Thorsten: In meinen verschiedenen beruflichen Stationen in der Entwicklung digitaler Produkte in unterschiedlichsten Branchen war eines für mich immer wichtig - im Mittelpunkt stehen die Benutzerinnen. Ich möchte unsere Kundinnen begeistern und gegenüber unseren Nutzerinnen die Leidenschaft, mit der wir sehr gute UX und UI entwickeln, transportieren. Das konnte ich bereits in unterschiedlichen Unternehmen und Organisationsformen umsetzen. Mein Favorit ist jedoch klar die Matrix, weil die Teams hier in die Lage versetzt werden, in einer End-to-End-Beziehung eigenverantwortlich an einem Produkt zu arbeiten. Genau das haben wir hier in der DKB umgesetzt und leben es Tag für Tag besser.
Darüber hinaus hat mich genau wie Julia schon immer das Thema Führung interessiert. Besonders im Fokus steht für mich hierbei: Die persönliche (Weiter)Entwicklung meiner Mitarbeiter*innen und eine gute Zusammenarbeit der Teams. Als fachliche Führungskraft bzw. Domain Lead kann ich beides miteinander vereinen.
Damit haben wir zwei verschiedene Perspektiven, die der disziplinarischen und die der fachlichen Führung. Was unterscheidet eure Rollen konkret in der Praxis und wie spielen sie zusammen?
Julia: Fangen wir mal mit einer Gemeinsamkeit an: das wichtigste gemeinsame Ziel in der IT ist es, dass wir für unsere Kundinnen wertstiftende Produkte entwickeln. Der Beitrag der Chapter ist es, die richtigen Menschen mit den richtigen Skills am richtigen Ort in der Organisation zu haben, an dem sie für unsere Produkte ihr Potenzial einsetzen und entfalten können. Neben regulatorischen Themen beinhaltet die Chapterarbeit vor allem die Gestaltung von Arbeitsmethoden und -prozessen als Grundlage für eine reibungslose, effiziente Arbeit in den operativen Teams. Hinzu kommen Führungsthemen wie z. B. Mitarbeiter- oder Feedbackgespräche, Weiterbildung und Re-Skilling sowie Recruitingaufgaben.
Auf den Punkt gebracht sind die Chapter Enabler für operative Exzellenz und ermöglichen den Domänen, den Fokus auf der Lieferung unserer Produkte zu halten.
Thorsten: Da ich in meiner Rolle als Domain Lead aus fachlicher Sicht für unsere Produkte verantwortlich bin, ergänzen wir uns hier perfekt. Gemeinsam mit den operativen Teams sorgen die Domain Leads dafür, dass die richtigen Themen eingeplant und umgesetzt werden.
All unsere Entwicklungen müssen auf die Strategie der Bank und deren Produkte einzahlen. Wir stellen die digitale Umsetzung unserer Bankprodukte zur Verfügung. Das, was die Kundinnen als eine Mobile App wahrnehmen, wird am Ende durch die Zusammenarbeit vieler Teams und Domains in unserem One-Tech-Team möglich. Die Koordination dieser Entwicklungen ist zusammen mit den anderen Domain Leads u.a. Teil meiner Verantwortung. Doch diese Verantwortung endet nicht mit der Idee, sondern erstreckt sich bis in den täglichen Betrieb oder auch in den Rückbau eines Features bzw. einer Anwendung. Zum anderen muss ich dafür sorgen, dass unsere eigenverantwortlich arbeitenden Teams richtig besetzt sind. Das impliziert die passende Anzahl und Rolle. Um eine bestimmte Rolle auszufüllen, werden gewisse Skills benötigt. Und hier schließt sich wieder der Kreis zu unseren Kolleginnen, die diese wertvolle Arbeit im Chapter erfüllen. Die Chapter entwickeln die benötigten Skills, die wir wiederum für die Umsetzung der fachlichen Anforderungen benötigen.
Zusammengefasst hat ein Team den Chapter Lead für alle disziplinarischen Angelegenheiten sowie die Weiterentwicklung von Skills und effizienten Arbeitsweisen mit Hilfe von adäquaten Tools. Ich als Domain Lead führe die Teams fachlich, wenn es um die Umsetzung von Themen und somit die Nutzung dieser Skills und Methoden für die Entwicklung unserer Produkte geht.
Wie wir jetzt schon an einigen Stellen gehört haben, arbeitet ihr seit einiger Zeit in einer Matrix. Was war der Grund für diese Reorganisation und wie wurde diese umgesetzt?
Thorsten: Wir sind in den letzten Jahren von 60 auf über 600 Mitarbeiterinnen in der IT gewachsen. Darüber hinaus haben wir uns von einer Projekt- zu einer Produktorganisation gewandelt. Früher sind alle Neuerungen als Projekt gestartet und erst nach Abschluss in die Linie übergeben worden. Bei einer Produktorganisation ist das anders. Die Teams sind von Anfang an für das Produkt, dessen Betrieb und die Weiterentwicklung zuständig. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, haben wir alle Teams in eine Matrixorganisation migriert. In dieser arbeiten wir seit Mai 2023 und leben diese jeden Tag ein bisschen besser. Die Matrix ist für uns schließlich das Betriebssystem, das wir brauchen, um mit unseren Teams gute Produkte zu kreieren. Gleichzeitig vollziehen wir seit gut 5 Jahren eine weitere Entwicklung: Die DKB befindet sich auf dem Weg zur TechBank. Wir waren zwar die erste Direktbank in Deutschland, aber nicht die Vorreiter im Punkto Tech. Das lag daran, dass unsere Apps eher Mittel zum Zweck waren, damit unsere Kundinnen ihre Bankgeschäfte erledigen konnten. Heute steht vielmehr die positive Customer Journey im Vordergrund. Diese fängt bei der Antragsstrecke an, geht über die Bearbeitung des Antrags bis hin zum ersten Login. Hier ist unser Anspruch, dass unsere Kundinnen ihre Bankgeschäfte mit der gewohnten Sicherheit und wenigen Klicks erledigen können. Banking muss einfach sein und schnell gehen.
Unsere Herausforderung ist also "Tech" noch konsequenter umzusetzen. Einige unserer Mitbewerberinnen dagegen haben vielleicht schnellere Apps, aber dafür nicht unbedingt die "besseren" Bankprodukte und das nötige Regulatorikwissen. Auf dem Gebiet wiederum sind wir die Experten.
Mit der Gründung der DKB Code Factory, ein Corporate Startup, haben wir auch ein neues Mindset entwickelt und neue Kolleginnen mit entsprechender fachlicher Expertise und Arbeitserfahrung aus anderen Startups für uns gewonnen. Diesen Vibe tragen wir inzwischen durch die gesamte Bank. Auch ich bin 2019 in der Code Factory als Product Owner gestartet und arbeite heute mit vielen Kolleginnen daran, unsere Bank in eine TechBank zu verwandeln.
Wie sind deine Gedanken dazu, Julia?
Julia: Wie auch viele andere Unternehmen, befinden wir uns als TechBank in einer komplexen, vernetzten Welt, auch als VUCA-Welt bezeichnet. Wir müssen uns einer sich schnell ändernden Marktsituation stellen und sind dabei mit komplexen Problemen konfrontiert. Und die löst keiner im Alleingang, sondern es braucht die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Expert*innen mit Perspektivenvielfalt und unterschiedlichen Zuständigkeiten und Kompetenzen. Nur so kommen wir in der Synergie zu guten Produkten und Lösungen. Crossfunktionale Strukturen, wie die einer Matrixorganisation, unterstützen das sehr gut.
Auf dem Weg als TechBank in unsere Matrix haben wir schon eine stolze Etappe zurückgelegt. Weitere Schritte gehen wir gemeinsam im daily doing. Da die Kommunikations- und Koordinationsanforderungen einer Matrix jedoch nicht von einzelnen „definiert“ und ausgerollt werden, ist es letztlich ein gemeinsamer Lern- und Gestaltungsprozess.
Interessant. Das bringt mich zu meiner nächsten Frage: Welche Herausforderungen begegnen euch als Führungskräfte innerhalb der Matrixorganisation und den Transformationen?
Julia: Damit wir handlungs- und entscheidungsfähig bleiben, braucht es Kommunikation, Kooperation, Co-Creation, Flexibilität und Reflexion im richtigen Maß, zum richtigen Zeitpunkt, mit den richtigen Teilnehmerinnen und Stakeholdern. Sind Erwartungen und Verantwortungen untereinander im ersten oder zweiten Wurf nicht klar, knirscht es auch schon mal. Oder wenn in der neuen Struktur z. B. noch nicht feststeht, wer überhaupt Entscheidungen treffen, darf bzw. soll, wird viel kommuniziert und diskutiert.
Mit Blick auf die äußeren Rahmenbedingungen werden wir in der sogenannten VUCA-Welt zusätzlich mit viel Veränderung, Bewegung und Unberechenbarkeit konfrontiert. Für uns Führungskräfte ist es wichtiger denn je, selbst klar zu sein und in der eigenen Kraft zu stehen. Nur so können wir für unsere Mitarbeiterinnen da sein und ihnen Orientierung in einer sich ständig verändernden Umgebung geben. Als Führungskraft muss man die fachlichen und menschlichen Herausforderungen und Anforderungen im Change und in der Matrix immer im Blick haben und verbinden. Denn gute Führung verbindet die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen mit den Bedürfnissen der Organisation. Das erfordert das Vereinen teils paradox erscheinender Aspekte wie Klarheit und Empathie, Menschlichkeit und Höchstleistung, Ausrichtung und Gestaltungsraum, Stabilität und Anpassungsfähigkeit. Klingt nicht leicht und ist es auch nicht. Da dürfen wir als Führungskräfte ständig kalibrieren, wie viel es gerade von was wo braucht. Dazu arbeiten wir beispielsweise im Chapter regelmäßig mit Formaten wie kollegialer Fallberatung und Sparring.
Thorsten: Die von Julia angesprochene Flexibilität bildet gleichzeitig die Voraussetzung dafür, dass wir es den Teams weitgehend überlassen, wie sie sich organisieren. Wir haben zu 100 % selbstorganisierte Teams. Sie entscheiden selbst, in welchem agilen Framework sie arbeiten, welche Meetings sie ansetzen, wer welche Aufgabe innerhalb seiner Rolle übernimmt und welche Technologie sie für ihre Anwendung nutzen. Wir als Domain Leads sind jedoch da, wenn es Konflikte untereinander gibt, die das Team selbst oder mit Hilfe eines Agile Coaches nicht lösen kann. Als Domain Lead stehe ich den Teams jederzeit zur Verfügung, wenn sie Support dabei benötigen, ihre Produktentwicklung bestmöglich zu gestalten. Servant Leadership ist für mich hier das Schlagwort, da es meine Aufgabe ist, meine Kolleg*innen in die Lage zu versetzen, ihren Job bestmöglich zu machen. Auch das erfolgt wieder in Zusammenarbeit mit unseren Chapter Leads.
Der Schlüssel für diese Unabhängigkeit und das Vertrauen in die Teams ist eine größtmögliche Transparenz der Teams über den Stand ihrer Arbeit. Bei uns kann man den Status der einzelnen Tasks jederzeit über entsprechende Boards in Jira einsehen. Gleichzeitig haben wir seit einigen Jahren ein Team namens Mission Control eingesetzt, dass die Teams bei allen Impediments unterstützt, die sie selbst nicht lösen können. Transparenz dient nicht einer Verpflichtung zur Rechtfertigung! Im Gegenzug leben wir als Führungsmannschaft auch eine größtmögliche Transparenz. So werden Entscheidungen über Priorisierungen mit den entsprechenden KPIs allen zur Verfügung gestellt.
Was sind eurer Meinung nach die wichtigsten Anforderungen zum Arbeiten und Führen in einer Matrix?
Julia: Wir müssen handeln, wenn wir wenig wissen. Das ist ein radikaler Wandel zu dem, was wir bisher und insbesondere in der Schule gelernt haben – es ist okay, „nicht (alles) zu wissen“ und „Fehler“ zu machen. Es gibt nicht nur richtig und falsch, sondern viele Optionen und wir wollen herausfinden, welche gerade die Beste in Hinblick auf Kundennutzen, Machbarkeit und die Unternehmensstrategie ist.
Um sicherzustellen, dass wir stets an den wichtigsten Themen arbeiten, bewerten und priorisieren wir beispielsweise anhand von Cost of Delay. Bei Lösungen gehen wir iterativ vor und validieren datenbasiert, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Insgesamt erfordert diese Art zu arbeiten von Führungskräften und Mitarbeiterinnen die Bereitschaft zu experimentieren, zu lernen, Entscheidungen zu treffen und dabei unternehmerisch zu denken. Es braucht Offenheit, Empathie und Datenorientierung, um die Bedürfnisse von Kundinnen und Stakeholdern zu verstehen. Analysefähigkeit und Kreativität helfen uns, Lösungsoptionen zu entwickeln. Neugierig und ergebnisorientiert werden Ideen verprobt und dann verbessert oder verworfen.
Thorsten: Ich komme hier nochmal auf die End-to-End-Verantwortung zu sprechen. Für einige Teams leben wir schon das Motto „You build it, you run it.“ Die Zeiten, dass jemand etwas implementiert und eine andere Gruppe es am Laufen hält, sind vorbei. Das Produkt-Team kennt sein eigenes Produkt am besten und weiß daher auch genau, wie es eingesetzt und gepflegt werden muss. Gleichzeitig ist das Team dafür verantwortlich, dass das Produkt direkt oder zumindest indirekt auf eine Verbesserung einzahlt. Und mit Produkt meine ich all die Anwendungen, die unsere Kund*innen erleben können. Das fängt bei der Antragsstrecke an, geht über unsere Mobile Apps bis hin zur Unterstützung im Callcenter. Alle anderen Aufgaben, die nicht auf unsere Produkte einzahlen, müssen wir streng hinterfragen.
Welche Vision habt ihr für die IT? Wie sieht für euch das Arbeiten in der Zukunft in der TechBank DKB aus?
Julia und Thorsten: Wir glauben daran, dass datengetriebene Produktentwicklung der richtige Ansatz ist, um für unsere Kund*innen die größtmöglichen Mehrwerte zu schaffen. Als Bank sind wir in einem regulierten Umfeld unterwegs. Eine Rahmenbedingung, die es für uns interessanter macht – quasi Product Discovery next level. Wir befinden uns bereits auf dem Weg und freuen uns über die Unterstützung von Menschen, die Lust haben, dieses Tech-Bank-Feld mitzugestalten und mit uns zu entdecken.
Vielen Dank euch für diese spannenden Einblicke!